1985年，在西方发达国家盛行了70年的信用卡被引入我国。自此，我国信用卡产业的发展迎来了近20年的导入期(前期)和十多年的快速发展期，由“跑马圈地”粗放式的发展模式向精细化发展模式转型。目前，国内主要信用卡发卡行已累积了千万级以上的信用卡客户规模，发卡策略也由抢地盘、做规模向产品创新和服务创新转变。

  区域性商业银行作为市场后进入者，如何在激烈的信用卡市场中实现自身的快速发展，是其需要重点研究的课题。

  一、经济新常态下的信用卡产业

  目前，中国经济仍处于调整期，在经济增速逐步趋缓的同时，经济增长的主要动力也正从投资和传统制造业转向消费和服务业。在新常态下，我国银行业的经营环境发生了深刻变化，信用卡产业面临严峻挑战和考验。利率汇率改革加快，金融脱媒加剧;资本市场大幅波动，过剩产能仍待出清;银行利润增速承压，资产质量风险凸显，不良资产上升;以互联网为代表的新金融分流等冲击将持续存在。微众银行的“微粒贷”、京东金融的“京东白条”和“京东金条”以及蚂蚁金服的“蚂蚁借呗”和“蚂蚁花呗”等产品的授信模式和定价规则与信用卡业务如出一辙，并借助场景优势对银行信用卡业务形成了强有力的挑战。

  具体而言，我国信用卡行业呈现出以下一些新特征。

  1.市场日趋饱和

  截至2016年末，我国信用卡在用发卡数量4.65亿张，同比增长7.6%，增速较2014年同期有所加快，但分化进一步加剧，领先银行的发卡量增速翻倍，但也有部分银行出现同比负增长。

  2.业务风险不断积聚，考验银行经营能力

  截至2016年末，我国信用卡不良贷款余额达到535.68亿元，不良率为1.4%，较上年末上升了0.17个百分点，连续四年“双升”。也有部分银行在业务持续扩张的同时保持相对优良的资产质量，不良率较2015年有所下降。

  3.互联网金融企业快速发展，严重挤压银行个人业务空间

  近两年，多家互联网巨头进军消费金融领域，推出类似信用卡的金融业务，如“微粒贷”、“京东白条”、“蚂蚁花呗”等。这些创新业务基于互联网平台，在获客渠道、风险管控、业务体验以及客户黏性上都具有一定的比较优势，正成为银行信用卡业务的有力竞争对手。传统信用卡业务模式相对简单，想方设法获取客户后利用规模经济优势获取盈利空间。面对逐渐饱和的信用卡市场和经济下行带来的潜在风险，这种薄利多销的盈利模式已难以为继。

  二、区域性商业银行信用卡业务面临的挑战

  面对复杂多变的宏观经济条件和业务市场环境，区域性商业银行不仅会遭遇与领先银行相同的外部环境约束，还会因自身资质和禀赋方面的不足而面临更多的挑战。

  1.客户基础薄弱
 
  区域性商业银行的信用卡客户基础比较薄弱。首先，发卡量和交易量远远小于先进同业，客户规模处于绝对劣势;其次，高端客群的经营和高端卡产品的发行起步较晚;再次，从现有客群质量来看，未激活客户和睡眠客户占比较高，活卡率处于同业中等水平，对信用卡多产品的营销实施还有待进一步改进，客户维系管理面临较大压力。

  2.产品单一

  由于起步较晚，且客户数量较少，区域性商业银行的信用卡产品类型比较单一，针对目标客群的功能设计不够鲜明，社会影响力低，在可持续化经营发展方面显得后劲不足。

  3.推广体制、管理机制尚未完全理顺

  从管理上看，许多区域性商业银行主要采取信用卡中心统一管理、分行负责营销的经营模式。这种模式存在一定的缺陷，一方面，由于不同分行对信用卡业务的认识不尽相同，存在总分行之间业务思想不一致、经营策略不统一的情况;另一方面，仅依赖信用卡中心的统一管理也难以充分满足多样化的客户需求。

  4.品牌影响力偏低
 
  由于起步较晚，区域性商业银行客户服务整体服务能力还不够强，内部工作流程、服务细节管理、系统支持、客户体验等方面距离先进同业还存在一定的差距。

  三、区域性商业银行信用卡业务的定位

  区域性商业银行由于自身的独特性和局限性，如网点规模、客户拥有量、初期可投入的人力和资金成本均无法与先进同业相比，发卡量难以达到一定规模，因此不能照搬大型银行的发卡模式和思路，而必须创造出有自身鲜明特色的经营方式。

  具体而言，我们认为区域性商业银行信用卡业务的目标定位应该是：在合理控制风险水平的前提下，保持适当的发卡规模，提高盈利能力，做与大零售业务相融合的、具有特色的信用卡发卡银行。具体而言应包括以下几个方面的内涵。

  1.适度追求规模

  规模不应是区域性商业银行信用卡业务追求的唯一目标，但要保持业务的长期可持续发展则必须要有一定的客户基础。所以，区域性商业银行信用卡业务必须争取中等的市场规模和适当的市场份额。

  2.效益优先

  区域性商业银行的信用卡业务应该具备优异的盈利能力，在银行内部，信用卡业务收入在全行营业收入或零售业务收入中应占有较大比重。

  3.重视风险控制

  资产质量是商业银行经营的核心环节，资产质量差的商业银行不可能是优秀的银行，但只有较好的资产质量而规模不大、盈利能力不强，同样不可能在市场上具有持续发展的竞争力。而资产质量和规模以及盈利能力之间是相互制约、相互影响的关系，因此，建设优秀的信用卡发卡银行，应该在保持适度风险控制水平的前提下确保业务竞争力的提高。

  4.差异化发展

  走差异化发展道路是区域性商业银行信用卡业务所要坚持的比较符合实际的方向。要做到差异化，就必须突出经营特色，即根据自身客户的特点，建立有特色的产品体系或有特色的业务模式和盈利模式。

  四、区域性商业银行信用卡业务的

  发展重点

  对于区域性商业银行而言，零售业务是其业务发展的短板，也是其转型的重要方向。在零售业务发展中，信用卡业务正是最重要的切入点之一。基于此，我们认为，区域性商业银行信用卡业务发展的重点可以集中在以下几个方面。

  1.坚持大零售发展战略

  充分考虑信用卡业务的经营特点，理顺信用卡业务经营体制，做大零售业务融合发展的“桥头堡”和“试验田”。扶持和激励分行做强、做实信用卡业务，为全行大零售业务事业部制改革深入积累经验，使信用卡业务在自身发展的客户基础不断稳固、盈利能力不断提升的同时，为大零售业务的融合发展贡献更多有价值的客群。

  2.持续调整优化产品结构和客户结构

  针对目前产品结构和客群结构不够完善的现状，对症下药，改进经营和产品开发策略。

  首先，持续调整产品结构，定期回顾各产品经营情况，适时调整产品结构。集中精力和资源发展与客户日常消费行为和习惯有机结合的产品，坚持有所为有所不为，大力发展代表性、特色产品。在保障客群选择质量的前提下，大力发展实践证明卡均交易高、卡均收入高、活卡率高的产品，及时调整或收缩、停发实践证明表现不好或市场反响小的产品。

  其次，大力发展白金卡等高端产品，关注高端人群消费行为的变化，细分客户需求，开发有吸引力的高端产品，积极拓展高价值高端客群，提升中高端客群占比，为业务发展质量的稳步改进奠定基础。

  3.不断提高营销能力，提升品牌和市场影响力

  在信用卡盈利能力不断提升的同时，加大对品牌宣传和营销宣传的投入，信用卡作为零售业务的重要产品，是与客户接触面最广、结合度最高、介入度最深的重要载体之一，应该将其纳入全行品牌与形象建设体系中的一部分，从战略的高度来经营银行卡的品牌。深化和拓展品牌内涵，加大品牌的整合力度，提高对媒介的整合和运用能力，保持品牌的曝光率，完善网站功能。

  创新营销思路，摸索尝试一些新的推广手段。在常规线上推广中结合丰富多彩的线下活动，运用事件营销、会员活动、网络社区、互动游戏等提高传播的有效性。探索以生活方式为主的高端品牌客户体验类活动，开展异业营销和精准传播，借助与高端知名品牌的合作，实现品牌叠加效应，丰富信用卡品牌内涵与价值，提高高端客户的忠诚度和黏和度。

  4.提高业务创新能力，优化收入结构

  从国际银行业经验来看，信用卡收益的主要来源有四个方面，排在第一的是贷款利息收入(含罚息)，占全部收入的70%以上;第二是商户回佣，占比16%左右;其余的是年费收入及其他手续费收入。在成本方面，利息支出是信用卡业务最为主要的成本，占全部成本的50%以上，非利息支出占比在35%左右，坏账成本约占15%。

  我国商业银行的贷款利息占比目前还不到50%，而年费和手续费等中间业务收入则因为市场竞争和监管方面的原因被持续下调，增长空间有限。未来，如何拓展客户群体，扩大信用卡透支余额，提高贷款利息收入，是实现区域性商业银行信用卡业务可持续发展的关键。重点应该集中在以下几个方面：

  一是深耕本土，差异化经营。充分发挥区域性商业银行的地缘优势，加大对本地小微企业主和高端客户两个核心客群的拓展力度，并根据不同客群的需求特征，实现精细化、差异化经营。

  二是公私联动，带动信用卡业务发展。依托特定行业形成迁徙消费链条，以高黏性对公客户为抓手推动信用卡业务。从企业层面的经营性贷款延伸到个人层面的住房按揭贷款、信用卡、理财等业务，实现封闭圈内的综合营销。

  三是优化线下渠道，完善服务体系。依托区域性商业银行现有的网点规模、金融便利店、社区银行等，辐射周围的商圈，形成综合化的服务网络体系，提高客户接受金融服务的便利性。然后，结合消费信贷业务和商户的渠道方进行端对端的对接，商户负责前端的客户挖掘和导流，银行负责消费后端的支付和结算服务。

  四是拓展网上渠道，发挥“后发”优势。在发卡量接近饱和的情况下，如何在客户众多的信用卡中“脱颖而出”，提高交易活跃度，并以此扩大信用卡的收入来源，是各发卡银行所面临的重要挑战。当然，对区域性商业银行而言，除了提高存量卡的活跃度外，获取更多的新客户也是其需要重点考虑的问题。

  目前，用户习惯快速地向互联网，尤其是移动互联网迁移，区域性商业银行可以通过构建互联网生态来更好地嵌入各种金融服务，并迅速扩大客户基础。对于区域性商业银行而言，自建互联网生态显然不可行，因此，以更开放的心态加强与互联网平台的合作，全面提升互联网业务创新与发展水平，是其实现“后发优势”和“弯道超车”的重要路径。目前，已有一些区域性商业银行在这方面做出了积极的尝试，并取得了一定的成果。

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